在本書附錄 A 的時間軸裡，除了外界最注目的主線——也就是 NewJeans 五位成員與 ADOR 之間的專屬合約爭議——其實還有另一條在 2026 年初之後迅速升高的重要軸線：前經紀人閔熙珍與 HYBE 之間的訴訟。
2024年4月，HYBE(NewJeans所屬娛樂經紀公司ADOR主要投資者)與閔熙珍衝突正式公開化，HYBE指控她試圖推動ADOR脫離集團體系，並尋求讓NewJeans與ADOR的既有經紀關係走向終止；同年7月，HYBE主張已合法終止雙方協議，8月閔熙珍遭解除ADOR CEO職務。11月，閔熙珍辭去ADOR內部董事後，採取反制措施，依據雙方協議，通知HYBE行使ADOR股份的「賣權」(put option)，要求依協議買回其持股。其後，HYBE提起「確認股東協議終止有效」之訴，閔熙珍則提起給付股權買賣價金請求，兩案自2025年起由首爾中央地院並行審理，2025年4月第二次辯論時，雙方主張已相當明確，HYBE認為閔熙珍違反股東協議、企圖推動ADOR獨立，故終止有效；閔熙珍則主張自己並無重大違約，且已先有效行使賣權。2026年2月12日，一審法院駁回HYBE主張，並判命HYBE支付閔熙珍約255億韓元。法院認為，閔熙珍雖有提高ADOR獨立性的構想，但尚不足認定其行為已對ADOR造成重大損害。其後HYBE於2月20日上訴，閔熙珍則於2月25日公開表示，願放棄該筆款項，主張應連同NewJeans相關爭議一併整體解決。
這個消息之所以震動市場，不只是因為金額龐大，更是因為它讓外界第一次如此清楚地看到：韓國娛樂產業不僅在培養藝人時有一套成熟制度，在網羅優秀製作人時，其實也有一套高度資本化、結構化的設計。
如果只從藝人抽成與收益切入，我們看到的只是冰山一角。真正值得理解的是，在韓國娛樂產業裡，製作人與藝人共同構成公司營運核心，而公司、子公司、資本與母集團之間的配置，會直接影響藝人合約、管理模式、收益分配與退出條件。換句話說，要理解公司對藝人合約與管理為何如此堅持，不能只看藝人拿多少，還必須拉高視角，看見韓國娛樂產業如何用資本、公司與布局來承載夢想、放大成功，也鎖定風險。
一、今天的韓國娛樂產業，已經不只是藝人經紀，而是資本化的 IP 產業
早期大家對娛樂公司的想像，常常比較接近傳統經紀模式：公司找人、培養人、接工作、抽成、管理活動。
但今天的韓國大型娛樂公司，顯然早已不是這樣而已。它們真正做的，是把偶像團體當成一種長期發展的 IP 事業來經營。團體不是單純接通告的人，而是可以持續被製作、放大、授權、延伸與交易的資產組合；每一位藝人，也可能沿著個人路線獨立發展。音樂、影像、舞台、商標、會員、周邊商品、授權、平台內容與跨國市場，這些都會被包進同一套商業模型裡。
所以，今天的韓國娛樂公司，本質上更像是一種內容與 IP 生產平台。而在這個平台裡，最重要的資產，當然不只是商標、設備或通路，而是人才——除了藝人，也包括製作人。
因為真正能夠把一個新團做出來的，從來不是紙上的公司名稱，而是那些能把創意、企劃、訓練、市場感與執行力整合起來的人。在 NewJeans 案裡，這個角色非常鮮明地體現在閔熙珍身上。
閔熙珍是韓國現代流行音樂產業中具有代表性的企劃與製作人。她早年在 SM Entertainment 參與多個知名團體的視覺、概念與品牌企劃，後來加入 HYBE，再與 HYBE 協議創設 ADOR，並由其主導經營與企劃發展。她不只是參與了 NewJeans 的整體企劃與出道，更在某種程度上成為該團體與該公司創意路線的核心承載者。若以台灣一般對「製作人」偏向創作面的理解來看，閔熙珍在本案中的位置其實遠不止如此，她更接近兼具企劃製作、共同經營與投資執行的核心參與者。
二、韓國娛樂產業目前多以多廠牌、子公司方式布局事業版圖
如果把今天韓國幾個大型娛樂集團放在一起看，就更容易理解這件事。
HYBE 是最典型的例子。綜合外界對其事業結構的觀察，它把業務切分為 Label、Solution、Platform 等不同板塊，旗下 labels 包括 BIGHIT MUSIC、BELIFT LAB、SOURCE MUSIC、PLEDIS、KOZ、ADOR 等。不同 label 各自承接不同藝人團體、不同企劃線與不同市場策略。也因此，BTS、TXT、ENHYPEN、ILLIT、LE SSERAFIM、SEVENTEEN、TWS、NewJeans 等，不只是「HYBE 旗下藝人」而已，他們與特定子品牌、子公司之間的連結更為直接。
JYP 雖然不像 HYBE 那樣以外部 labels 切分得那麼明顯，但它同樣已經走上集團化、多單位經營的路線。JYP 官網明載自 2017 年起採 multi-label system，並布局 JYP America、JYP JAPAN、JYP CHINA 等海外子公司，另外還有 Blue Garage、JYP Partners、INNIT Entertainment 等不同功能子體。從 TWICE、Stray Kids、ITZY、NMIXX，到日本的 NiziU、NEXZ，乃至中國與美國市場的藝人布局，都顯示它已經不是單純「一家公司帶幾個團」而已。
SM 則是另一種做法。它在同一公司內，再設置不同的內部 label。SM 官網的 LIC（Labels In Company）頁面列出 SM Classics、ScreaM Records、KRUCIALIZE 等 label，也就是說，即便法人仍是同一個，內部仍會把不同音樂方向、不同內容風格與不同製作策略分別包進不同 label，只是沒有像 HYBE 那樣切分得那麼徹底。
其他如 Kakao Entertainment 等，做法雖不盡相同，但以「營業單位」方式經營內容、藝人與製作線，似乎已經成為當前韓國娛樂產業的主流現象。
三、HYBE 的多廠牌、多子公司布局，其資本設計會直接表現在管理上
透過主線二，也就是閔熙珍與 HYBE 的訴訟，外界難得能比較清楚地看見這個面向。
在更大的產業脈絡裡，HYBE 的做法就不只是「公司很多、團很多」這麼簡單。有天分的製作人可能非常投入，而且彼此之間也未必服氣彼此。若把這些人都放在同一個大公司、同一條指揮系統之下，未必是最好的安排，對製作人也不見得有足夠吸引力。讓其在相對獨立的單位中發揮，可能反而更接近產業現實。而當獨立單位進一步升級成單獨子公司時，就有更多資本與治理工具可以拿來設計激勵方案，給製作人及藝人更大的空間，甚至將來的資本變現路徑可以更靈活。
透過子公司與 label 架構，母集團可以讓不同製作線、不同企劃風格、不同領導者，各自有更大的發揮空間，同時又仍然被放在同一個資本與治理框架裡。不過，這種制度化的結果，也意味著來自集團內部的競爭可能變得更激烈。
從資本角度看，這其實是一種非常精密的布局。母集團提供資金、平台、體系與背書；子公司與製作人則承擔新團開發、風格塑造與市場成敗。一旦成功，大家一起賺，而且賺得不只是藝人收益，而是整間公司的成長。這應該就是這類設計最基本的核心思維。
四、ADOR 是長期專案公司——如果成功的話
在這個脈絡下的ADOR，值得被好好觀察。
如果只把 ADOR 看成「HYBE 底下一家公司」，其實還不夠精準完整。更精確地說，ADOR 這類公司，更像是一種為了長期偶像計畫而設計的專案公司。它不是單純部門，也不是只做一次性合作的短期專案，而是承接一個長時間、無法一次到位、需要持續投資、持續治理與持續決策的計畫。
偶像團體不是今天投錢、明天結案；它需要長時間養成、製作、行銷、調整、追加投資與持續治理。如果成功，投資人可以增資、加碼或給予更多資源；如果不成功，製作人與藝人可能就必須自己承擔失敗後的後果，甚至只能彼此擁抱取暖、努力另尋出路。
也可以說，ADOR 與其他子公司，正是韓國娛樂產業資本化、制度化之後的一種結果，不是把夢想當成鬆散的合作，而是把夢想以公司化、資本化的方式承接與變現，非常現實、卻也非常務實。
五、製作人不只是單純經營者，而是帶著唯一團隊往前衝的人
到目前為止，ADOR 旗下正式出道且最具代表性的團體，就是 NewJeans 這一組藝人。
在這種結構下，有才華的製作人閔熙珍當然不是單純領報酬的製作人。她更可能是帶著團隊、帶著創意路線、帶著市場判斷，進入一個新事業的人。
如果站在人才招募的角度想，這很好理解。一個厲害的製作人，如果要投入一個新團、新公司、新品牌，面對的風險其實很高。新團可能失敗，新公司可能做不起來，時間成本與名聲風險也都是真實存在的。在這種情況下，如果只是給固定薪資，未必足以吸引真正有能力的人長期投入。
六、主線二的「賣權」( put option )設計
依目前可得資訊，ADOR 的股權結構大致可理解為：HYBE 持有約 80%，閔熙珍與其團隊合計持有約 20%。就這類新設公司而言，設立初期的資本投入固然重要，但真正決定其估值的，往往不是一開始投入多少，而是後續團體爆紅後所形成的營業利益與成長預期。
雙方約定，自 2024 年 11 月起，閔熙珍得在一定條件下行使賣回權（put option），要求 HYBE 買回其持股中的 75%。其價格計算方式，依公開報導所示，是以 ADOR 過去兩年平均營業利益的 13 倍作為基準。
2026 年 2 月的報導指出，法院一審支持其 put option 請求，命 HYBE 向閔熙珍支付約 255 億韓元，另向兩名前 ADOR 高管分別支付 17 億韓元與 14 億韓元。相關報導並提到，ADOR 於 2022 年營業損失約 40 億韓元，2023 年營業利益約 335 億韓元；閔熙珍本人則持有約 18% 股權、573,160 股。這些數字本身，已足以顯示本案不只是單純股東糾紛，而是高度連結 NewJeans 爆紅後公司估值、營業成果與談判籌碼的資本化爭議。
這裡至少有幾個值得進一步討論的重點。
第一，這種計算方式，和本書第二章提到的韓國標準專屬契約第 16 條，其實有結構上的相似性。依該條規定，歌手若於契約期間內以解除或終止契約為目的而違約，除損害賠償外，尚須按「解除或終止日前最近二年之月平均銷售額 × 契約剩餘期間（月數）」計算懲罰性違約金。對於像 NewJeans 這樣出道不久即快速爆紅的團體而言，若真進入違約金計算，無論是最近二年的平均銷售額，或剩餘契約期間的月數，都可能形成相當可觀的數字。其核心概念，就是把專屬契約尚未走完的商業價值，一次折算為當下可主張的金額。
閔熙珍案中的 put option，也呈現出類似邏輯。它同樣不是只看帳面持股比例，而是把公司在過去兩年已經實現的營業利益，透過約定倍數折算為當下可實現的股權價格。換句話說，無論是藝人專屬契約中的懲罰性違約金，還是製作人股東協議中的 put option，本質上都反映出同一種產業邏輯：把未來或持續性收益，變現成當下可計價、可主張的一筆權利金額。
第二，如果依報導所示，ADOR 於 2022 年營業損失 40 億韓元、2023 年營業利益 335 億韓元，則兩年平均營業利益約為 147.5 億韓元；其 13 倍約為 1,917.5 億韓元。若再以閔熙珍約 18% 的持股比例計算，約為 345.15 億韓元；若再考慮其可賣回標的為持股中的 75%(非全額)，則數額約為 258.86 億韓元，與法院判賠的 255 億韓元大致接近。也就是說，一審判決的數字並非憑空而來，而是可從股東協議的估值邏輯中大致推算。
第三，訴訟資料所呈現的 2022 年虧損與 2023 年高額營業利益對比，也清楚說明了一件事：NewJeans 自 2022 年出道後，其商業爆發力之強，已足以在極短時間內直接反映到 ADOR 的營業成果與公司估值。這也再次證明，本案不能只當作製作人與母集團間的股東爭議來看，而必須理解為團體成功如何迅速轉化為子公司收益、治理權爭奪與資本利益分配的典型案例。
第四，至於「過去兩年平均營業利益的 13 倍」這個數字，較穩妥的理解，應該是本案股東協議中約定的公司估值乘數。這應該涉及業內很多機密數值模型推算出來的結果，目前尚難僅憑公開資料，直接推論其決定因素。
最後，從訴訟策略角度看，一審判決支持閔熙珍請求約 255 億韓元，確實大幅提高了她的談判地位。其後她很快透過公開記者會表達願意放棄該筆款項，並主張以整體方式包裹處理 NewJeans 案與相關衍生爭議，這很難不被理解為整體訴訟與談判策略的一環。也就是說，put option 在本案中不只是股東權利的具體實現，更成為牽動 NewJeans、ADOR 與 HYBE 全局談判的重要槓桿。
七、高度競爭的資本結構，如何製造集團內部的對立
多廠牌、多子公司制度的優點，在於可以分散風格、分散風險，也讓不同製作線有更大的發揮空間；但它的另一面，正是內部競爭反而會被制度化，最後轉化成集團內部的對立。
HYBE 與 ADOR 的衝突，正是這種結構性問題的典型案例。外界之所以會覺得這不是單純的股東爭議，正因為從案件發展本身就看得出來，當 NewJeans 的成功被高度連結於 ADOR、閔熙珍與其製作體系時，與集團內其他 label 之間的比較、競爭與猜疑，也會被同步放大、幾乎無法避免。
2024 年起，閔熙珍即公開主張 HYBE 內部對 NewJeans 的地位安排不利，並指控其他子 label 的女團企劃與 NewJeans 形成高度競爭甚至「複製」關係；相關衝突也延伸到 ILLIT、LE SSERAFIM 等其他同屬 HYBE 旗下的團體與其經紀公司，並引發集團內不同 label 之間的公開交鋒。這場爭議所暴露的，其實正是 multi-label 制度在快速擴張下的脆弱性，當子公司彼此既要合作、又要競爭時，內容相似、資源分配與品牌定位問題，很容易從商業管理問題升高為治理衝突。
更值得注意的是，主線二的閔熙珍賣權勝訴，又進一步強化了這種對立的延伸效果。2026 年 2 月，一審法院支持閔熙珍就股東協議主張 put option，命 HYBE 支付約 255 億韓元；但她並沒有因此和藝人主線分開，而是更緊密地與 NewJeans 綁在一起，並試圖將股東協議、團體去向、集團內部秩序與後續和解安排，拉進同一個談判架構。這也意味著，戰線不但沒有收束，反而因為資本層面的初步勝利而進一步延伸。
八、真正的不對稱在這裡：製作人可能有退場機制，藝人通常沒有
主線二事件所凸顯出來的，恐怕是本案最嚴肅的一個面向：在同一個產業結構裡，有些人有資本上的退場機制，有些人沒有。
- 何時可以退場
- 退場價格如何計算
- 退場後如何結算
- 哪些成果得轉化為自己可以主張的財產利益
但對藝人來說，事情通常不是這樣。藝人多半面對的是：
- 專屬合約期間的拘束
- 解除或終止的嚴格條件
- 違約金與損害賠償風險
- 團名、商標與成果歸屬的限制
- 假處分、保全與先行禁止的壓力
也就是說，在同一個成功故事裡，製作人可能有把成功資本化、並保留退出路徑的制度安排；而藝人雖然是最直接承擔舞台、勞務、人格與公眾風險的人，卻未必有辦法享有對等的退出機制。這是娛樂產業資本化之後，制度設計本身造成、且必然形成的不對稱。
從這個角度來看，閔熙珍主線二的訴訟若能取得初步成功，隨後再以該勝訴結果作為談判基礎，進一步主張應將 NewJeans 與相關爭議一併納入整體解決架構，其實不難理解。因為對她而言，這不只是股東協議的勝敗問題，而是如何把公司控制、股權價值、團體去向與後續法律風險放在同一個談判桌上處理。至於這樣的做法究竟應評價為策略上的整體規劃、對團體的保護，或另有其他權力與利益考量，正是本案最值得、也最難簡化的地方。
九、所以抽成真正談的，不是比例，而是資本如何回收、成功如何分配
如果把今天的韓國娛樂產業放回制度脈絡來看，會發現一件很重要的事：隨著標準合約範本的推動與實施，藝人與公司之間在拆帳、清算與透明度上的制度基礎，已經比早年提高許多。也因此，至少在形式上，韓國現在真正圍繞「抽成比例本身」所爆發的爭議，已經不像過去那麼集中、那麼粗糙。
真正更值得注意的，反而是韓國娛樂產業近年形成的另一種結構：一團一公司，或至少一個核心團體高度對應一個子公司、子 label 的經營設計。
在這種設計下，藝人的報酬、公司的收益、資本的回收與費用的負擔，彼此之間的連動變得非常直接。團體賺得多，公司就賺得多；公司投入越多，回收壓力就越大；藝人分得多，公司可留存的利潤就相對減少；公司若主張仍需回收投資，對藝人報酬與分配的控制也就更容易被強化。
換句話說，在這種結構裡，藝人的報酬常常就是公司的直接成本，而公司的利潤形成，也幾乎就是團體商業成功的直接反映。中間的傳導路徑很短，利益分配、成本負擔與資本回收之間，不再像傳統娛樂產業那樣層層轉折，而是呈現出一種非常直線、非常快速的反應關係。
這也是為什麼，今天韓國偶像產業不能再只用傳統娛樂經紀業的方式來理解。它已經更接近一種高度資本化、極端高效率的運作系統：藝人報酬、資本回收、費用負擔與公司估值，彼此直接連動，團體一旦成功，幾乎立刻就會反映到子公司的營業成果、持股價值與集團內部的權力關係上。
所以，今天所謂「抽成」真正談的，往往已經不是比例本身，而是：在這樣一個高度直接、快速、資本化的結構裡，成功究竟由誰分配，成本究竟由誰承擔，回收又應該怎樣算公平。
也正因為如此，韓國今天值得觀察的問題，很多時候已經不是早年那種「比例太黑」「拆帳黑箱不透明」的初階爭議，而是更進一步的：當成功直接反映為子公司收益、公司估值與股東利益時，這套系統如何在高效率運作的同時，仍然維持合理的透明度、可受檢驗的清算基礎，以及對藝人退出風險的最低平衡。
十、台灣的經紀約抽成分潤，依然是大問題
相較於韓國透過標準合約範本與實務運作，逐步提高藝人與公司之間在拆帳、清算與透明度上的制度基礎，台灣經紀合約中的抽成與分潤問題，至今仍然是高度爭議的核心。這並不是說台灣完全無法可解，而是說，許多爭議其實不是沒有約定，而是在契約設計與履約過程中，沒有把該講清楚的事情講清楚，沒有把該即時揭露的資料即時揭露，最後只好一路累積到訴訟裡一次爆開。
換句話說，韓國今天面對的，較多是高度資本化結構下的收益分配與退出機制問題；台灣則常常還停留在更前端的爭議：到底哪些收入算進來？哪些成本可以先扣？哪些支出是公司對藝人的投資？哪些其實只是公司自己做生意本來就該負擔的營運成本？
這類案件最值得注意的，往往不只是最後誰輸誰贏，而是整個爭議形成的過程。很多時候，雙方真正卡住的並不是某個抽成比例本身，而是：哪些收入應列入分配基礎、哪些成本可以先扣、哪些支出究竟屬於公司對藝人的投資，哪些其實只是公司自己經營事業本來就該負擔的成本。若這些問題在履約過程中沒有被清楚揭露，藝人不容易知道自己到底分到了什麼、為什麼只分到這些，公司也會不斷主張自己仍在承擔投入、尚未回收。於是，原本可以透過結算資料、即時說明與查核機制處理的問題，最後就會變成「信賴破裂」「私接工作」「違約金是否過高」等訴訟爭點。
高oo案就是很好的例子。該案中，經紀方主張藝人未配合宣傳活動、失聯，並請求違約金及相關損害；其中也包括形象照、宣傳影片等支出約 21 萬 2,200 元，主張應由藝人負擔。法院最後雖認為藝人在部分行為上確有違約，但並沒有讓經紀方把這些形象照、宣傳影片支出直接轉嫁為藝人應賠償的損害，而是認為那更接近公司履行契約、行銷藝人的投資成本，與藝人後來違約之間，未必具有可直接轉嫁的因果關係。另一方面，法院也注意到，經紀方雖主張高額違約金，但與該爭議行為相關的實際收益極低，二審甚至明白提到藝人實際收益僅 510 元，最後將違約金酌減至 3 萬元。這個案子非常清楚地說明，不是公司主張自己有投入，法院就一定接受其所主張的損害金額；也不是所有前期投入，都能自然算成藝人的債。
從這個角度看，台灣的問題並不是單純「抽成太多太少」或「藝人太計較」，而是透明度不足，使得分潤爭議失去可即時校正的機會。如果在契約履行過程中，能更即時提供收入明細、成本項目、扣款依據與清算資料，很多爭議其實未必會一路走到終止、違約金與損害賠償的地步。也就是說，台灣並不是沒有解法，而是太常把本來應該在經營中處理的資訊問題，拖到法院裡才處理。
計算上，除抽成百分比，也必須注意另一個重點，是究竟依據藝人所得直接分潤，還是將其扣除成本後再予分潤。在應屬相當可信的某論文中曾提出此一模型，藝人總收入為４４２萬元，成本為８０萬，如果「不先扣成本，藝人本身分取60%」，將比「先扣成本，藝人本身分取70%」，藝人所得反而高一些。(註解1)
這一點，也可以和其他案件相互對照。蔡oo案顯示，藝人雖可終止經紀關係，但終止前特定商業合作行為仍可能被認定違約，並判給 100 萬元懲罰性違約金。這表示：可以終止，不代表終止前的行為都不必負責。鳳OO案則把另一個面向攤開：私接工作的違約金爭議，背後其實就是公司主張原本應流入專屬體系的收益被截走，等於破壞其投資回收管道。這些案例共同說明，台灣實務真正卡住的，也往往不是表面的抽成比例，而是「哪些成本算投資、哪些是公司自己的營運成本、尚未完成的履約期本來還能回收多少利益」。
所以，真正重要的從來不只是「五五比較公平，還是四六比較公平」，而是：你到底知道這個比例是對什麼數字在算嗎？
這也是本章此處真正想提醒的事。分潤條款如果沒有配上可查核的清算機制，再漂亮的比例，都可能只是形式上的公平。台灣經紀合約抽成分潤之所以至今仍是大問題，不是因為社會不知道它重要，而是因為太多契約仍然沒有把「即時透明、可供查核、可即時異議」當成經紀關係的核心設計。等到雙方真正翻臉時，問題往往早已不是抽成高低，而是彼此都不再相信對方所提出的數字。
小結
這個案件真正讓外界看見的，不只是韓國娛樂公司如何管理藝人，而是韓國娛樂產業如何透過多廠牌、子公司、專案公司、股東協議與退出機制，把製作人、藝人、團體與資本整合在一起。也就是說，這不是單純的經紀糾紛，而是資本化娛樂產業裡，關於公司治理、投資回收、成功分配與退出路徑的綜合爭議。
娛樂產業真正的核心問題是，誰在出資？誰承擔失敗？誰分享成功？誰可以退出？誰又必須被留在原來的位置上承擔風險？
下一章就從「收益如何分配」進一步走到「成功可不可以被帶走」。因為在偶像產業裡，最殘酷的法律問題，往往不是大家一起賺錢的時候怎麼分，而是關係破裂之後，誰還有權繼續做生意。
註解1: 張鈞甯，「我國演藝人員經紀管理之法制問題」，國立中央大學產業經濟研究所碩士論文。
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